Programma

8.45 Accredito partecipanti

9.15 Benvenuto
Dario Colombo, caporedattore – ESTE

9.20 Introduzione ai lavori
Come gestire il presente e gestire le basi per il successo futuro? Il design dell’organizzazione deve conciliare obiettivi che appaiono in contrasto ma è da questo confronto dialettico che si pongono le basi per garantire continuità alle organizzazioni.
Gianfranco Rebora, professore ordinario di organizzazione aziendale – facoltà di economia UNIVERSITÀ CARLO CATTANEO - LIUC DI CASTELLANZA e direttore responsabile – SVILUPPO&ORGANIZZAZIONE

9.35 Lectio Magistralis: Strategia come gestione dei paradossi
Le organizzazioni sono instabili per loro stessa natura. È quindi necessaria la ricerca di un equilibrio dinamico. La gestione strategica rappresenta questa ricerca di elementi che appaiono contraddittori. Si tratta, il più delle volte, della gestione di più paradossi. Le antinomie di fatto esistenti nella gestione strategica dimostrano l’inadeguatezza e l’equivocità dei contributi di alcuni studiosi di management – e soprattutto di molti consulenti aziendali – che si avvicinano ai problemi strategici dell’impresa suggerendo – più o meno esplicitamente – ‘la’ soluzione ottimale o ‘una’ soluzione contingente (per esempio: nell’Industria 4.0 le risorse umane rappresentano il vantaggio competitivo aziendale). I responsabili della gestione strategica, per incamminare e mantenere l’impresa su un sentiero di successo, devono, invece, sempre più accettare il conflitto tra i diversi opposti, sforzandosi di conciliare ambedue gli estremi nello stesso tempo… grazie al Cielo!
Giorgio Invernizzi, professore ordinario di strategia e politica aziendale – UNIVERSITÀ BOCCONI

10.15 Lectio Magistralis: Organizzazione come ‘campo di gioco’
Nonostante le turbolenze e le dinamiche dei mercati, le organizzazioni sono stabili e avverse al cambiamento. Come gli esseri umani, sono sempre alla ricerca della famosa comfort zone, la ‘cuccia calda’ dove trovare riparo dai pericoli del mondo che muta. E, una volta trovata, tendono a difenderla, a preservarla.
Fare strategia significa anche considerare il campo di gioco in cui si devono inserire le decisioni di posizionamento e di definizione del trittico prodotto-mercato-tecnologia. La strategia non va definita nel vuoto della razionalità assoluta: l’assetto organizzativo impiega molto più tempo a cambiare rispetto alle decisioni prese a tavolino, presenta sempre un più o meno significativo lag temporale e la cinghia di trasmissione è spesso lunga e non lineare. Famosa è la vicenda di due grandi costruttori di auto, Mercedes e Fiat, che – nonostante la disponibilità di tecnologie estremamente sofisticate – non sono riuscite a realizzare strategie di prodotto di gamma medio-bassa (Mercedes) e di gamma alta (Fiat). Le strategie – pur razionali e corredate di presentazioni lucenti – si sono scontrate con un’organizzazione non abituata a fare cose diverse da quelle che già sapeva fare.
Perché allora non considerare sin dall’inizio il campo di gioco – ossia le risorse, le competenze, la cultura che caratterizzano l’assetto organizzativo – sia come ‘limitatori’ dello spazio di azione reale sia come opportunità e fonte di vantaggio competitivo? Perché non trasformare la Direzione HR in un luogo di definizione degli spazi e delle condizioni di successo della strategia, fianco a fianco del CEO?
Maurizio Decastri, prorettore e professore ordinario di organizzazione aziendale – UNIVERSITÀ DI ROMA TOR VERGATA

10.55 Run faster to change better: il caso Sky
Arriva il tempo in cui un’organizzazione deve imparare a far coesistere il proprio desiderio di cambiamento e innovazione con l’urgenza dell’efficienza e del risultato a breve. O viceversa, deve coniugare la propria capacità di fare risultato con la sostenibilità di medio lungo periodo. Ne scaturisce un modello organizzativo nuovo, basato sul principio di innovazione efficace (cioè innovazione che produce un miglioramento dell’esperienza organizzativa) e sulla convivenza, anziché alternanza, di sistemi stabili (la gerarchia specializzata) e fluidi (la Rete). Le organizzazioni eccellenti diventano perciò quelle capaci di far coesistere i due mindset senza che uno soffochi l’altro: le attività che non richiedono accelerazione mantengono (o adottano) una cultura gerarchica; mentre quelle che richiedono agilità e innovazione adottano (o mantengono) un cappello più fluido. Sky è un esempio dell’importanza di diventare un’organizzazione duale, ma anche delle difficoltà di trovare un equilibrio tra le due anime.
Ilaria Cortese, people & organization development director – SKY e Carlo Turati, senior consultant – EOS MANAGEMENT CONSULTING

11.25 Coffee break

11.55 Innovare rispettando tradizione e competenze pregresse
Le organizzazioni sono fatte di persone e a queste è necessario fornire ragioni e strumenti per poter prendere in considerazione un diverso modo di fare le cose. In Canali l’efficienza è divenuta negli anni un modo di pensare, ancor più che un semplice indicatore industriale. In un contesto legittimamente e coerentemente orientato alla tradizione sartoriale italiana, come fiore all’occhiello della propria storia, l’innovazione può apparire come un rischio. In realtà ragionare di innovazione si può, magari partendo dal rispetto sia per la tradizione stessa sia per le competenze delle persone che hanno contribuito a consolidarla.Si può, in concreto, inserire gradualmente elementi strutturalmente diversi, che possono essere rappresentati da nuove tecnologie che aiutino a fare le cose, nuovi modi di organizzare le attività o anche nuove mentalità, come quelle di persone appartenenti a nuove generazioni. I ‘nuovi elementi’ vanno però guidati attraverso il coinvolgimento attivo delle persone, combinando comunicazione e stimoli.
Matteo Bondavalli, group hr & organization director – CANALI

12.25 Ripensare le Organizzazioni di domani: sfruttare l’innovazione per anticipare il mercato
Le Organizzazioni di oggi possono coniugare una visione di breve e di lungo periodo (ponendo attenzione tanto all’efficienza quanto all’efficacia), anche grazie all’innovazione ed alle idee che possono nascere cavalcandola, senza subirla. Cambiano i mercati, i prodotti, i modelli di business, la forza lavoro ed i lavori che faremo. E l’Organizzazione deve reagire di conseguenza. La Direzione HR può essere, deve essere, protagonista indiscusso di questo momento perché ha la competenze giuste per accompagnare l’Organizzazione lungo questo cammino. Ed il percorso potrà essere più o meno breve, più o meno tortuoso, in funzione degli strumenti che si adottano ed in funzione del giusto mindset al proprio interno, nelle proprie persone. Il modo migliore per farlo è non perdere mai di vista l’obiettivo aziendale: i propri risultati. Non bisogna, infatti, abbracciare la tecnologia per smettere di fare ciò che si fa, ma per farlo in modo diverso. Oracle, come Azienda, ha cambiato pelle con il paradigma del Cloud, uscendo dal suo modello di business tradizionale, per andare incontro ad uno nuovo, ed i risultati oggi si vedono. Mettiamo a disposizione strumenti di organization e workforce modeling semplici, intuitivi e adatti a tutte le Aziende che, oggi più che mai, sentono il bisogno di anticipare il mercato, per acquisire un vantaggio competitivo importante.
Andrea Langfelder, HCM strategy leader – ORACLE

12.55 Leadership multicolore per immaginare e guidare i cambiamenti desiderati
A fronte di scenari inimmaginabili e cambiamenti repentini, l’essere umano scopre la propria vulnerabilità e ne ha paura; per fronteggiarla mette in atto comportamenti di lotta o di fuga dall’ instabilità e dalla precarietà, spesso con conseguenze drammatiche. Le organizzazioni fanno ingenti investimenti sulle nuove tecnologie e ben poco sullo sviluppo umano. Diventa impellente potenziare le persone sulle competenze cognitive, creative, emotive e relazionali per affrontare il “mondo liquido” con resilienza, flessibilità, positività ed efficacia. Ai leader si chiede di investire sull’abilitazione di altre e diverse leadership diffuse che consentano alle organizzazioni di includere e valorizzare gli opposti, con la consapevolezza che solo potenziando le diversità interne si potranno affrontare quelle del mercato e del sociale con maggior prontezza ed efficacia di risposta. L’intervento fornirà alcune ipotesi di lavoro.
Rosanna Gallo, docente di nuove frontiere della leadership – SUPSI e docente – UP, LIBERA UNIVERSITA’ DELLE PERSONE – FONDAZIONE ENZO SPALTRO

13.25 Pranzo a buffet

14.25 La relazione di vendita e l’acquisto senza contatto umano
Il Gruppo Berner sta vivendo un imponente processo di trasformazione; la più recente ondata di innovazioni digitali sta portando un notevole arricchimento nelle modalità in cui i nostri clienti possono entrare in contatto con noi, gestire il processo di acquisto e tutto il ciclo di vita dei prodotti. Ma la nostra identità è profondamente basata sulla relazione umana, in particolare quella che viene chiamata la vendita diretta consulenziale, approccio di mercato per il quale siamo tra i leader a livello europeo, con 10 Milioni di visite all’anno. Se è vero che nostri venditori sono il nostro asset principale -e per questo li selezioniamo accuratamente e li facciamo crescere-, è altrettanto vero che la tecnologia sta cambiando il loro ruolo e per questo vivono la transizione in modo conflittuale, avendo la sensazione di perdere contatto con il cliente. La nostra organizzazione, ambidestra, sta sviluppando pertanto politiche, progetti e metodologie per gestire questo conflitto in modo che diventi una opportunità.
Nicola Argenziano, direttore hr – BERNER ITALIA

14.55 Innovazione, dal modello di business al modello organizzativo
Il contesto economico in cui le imprese competono prevede la nascita e lo sviluppo di nuovi bisogni e conseguentemente di prodotti e di servizi a velocità esponenziali. Organizzazioni fortemente orientate sui ruoli e sulla gerarchia faticano a intercettare questa dinamicità, imprigionando e limitando le capacità delle proprie persone. Il capitale umano in termini di know how e conoscenza rischia così di rimanere inespresso. 
Azienda nata nel 2011 in Germania e presente da tre anni anche in Italia, Flixbus ha saputo applicare il modello innovativo di business anche sul fronte dell’organizzazione interna per sviluppare una cultura orientata all’efficacia. Tra gli strumenti utilizzati in questa strategia c’è la competence map che aiuta a tracciare il patrimonio di competenze presente in un’organizzazione o in un team, permettendo l’emerge delle capacità, che siano espresse o meno nel ruolo. 
Fabio Salvi, team leader human resources – FLIXBUS

15.25 Philip Morris International: conciliare nuovi business e tradizione organizzativa
‘Organizzazione ambidestra’ è forse il modo migliore per descrivere l’attuale mondo di Philip Morris International (PMI). PMI – e in particolare le due affiliate italiane Philip Morris Italia e Philip Morris Manufacturing & Technology – stanno infatti guidando la trasformazione del mondo del tabacco, con l’obiettivo di creare un futuro senza fumo. Questo è un cambiamento epocale per PMI, azienda della Old economy che per oltre 150 anni ha concentrato i suoi sforzi in un unico prodotto. L’avvento della tecnologia, unita a ingenti investimenti in Ricerca e Sviluppo, hanno dato all’organizzazione gli strumenti per creare un business nuovo, permettendole di operare in un contesto totalmente inesplorato e in cui nuove risorse e skill sono essenziali. Mai come oggi l’organizzazione di PMI è chiamata ad affrontare sfide mai conosciute prima, indotte non solo da una crescente digitalizzazione del lavoro, ma da un vero e proprio cambio di paradigma. Come integrare quindi l’esigenza di nuove skill e professionalità in un’azienda fortemente strutturata? Come facilitare flessibilità di organizzazione e una crescente richiesta di processi agile e fast forward in un’organizzazione di oltre 80mila persone nel mondo che opera in uno dei settori più altamente regolati? Come gestire infine un’azienda che si sta completamente trasformando al fine di rivoluzionare totalmente il proprio business?
Paolo Le Pera, director people & culture – PHILIP MORRIS ITALIA

15.55 Riflessioni conclusive a cura di Gianfranco Rebora, professore ordinario di organizzazione aziendale – facoltà di economia UNIVERSITÀ CARLO CATTANEO - LIUC DI CASTELLANZA e direttore responsabile – SVILUPPO&ORGANIZZAZIONE

16.10 Chiusura dei lavori