Este - ROVESCIARE LA PROSPETTIVA DEL PERFORMANCE MANAGEMENT - Orientamento al risultato e costruzione di significati: si attenua il legame tra performance e incentivo

ROVESCIARE LA PROSPETTIVA DEL PERFORMANCE MANAGEMENT - Orientamento al risultato e costruzione di significati: si attenua il legame tra performance e incentivo

10 Giu 2021 09:15 – 12:40

Questo incontro è online

Il Convegno

IL TEMA

Per le organizzazioni del passato, del presente e del futuro, la performance costituisce un riferimento ineludibile. Serve mettere in discussione l’eccessiva enfasi sull’aspetto degli incentivi economici come risultante obbligata, al punto da improntare quasi completamente il significato stesso dei sistemi di Performance management e per alcuni distorcente rispetto alla relazione con gli azionisti e alla stessa sostenibilità dell’impresa nel mediolungo periodo. Si attribuisce poi agli incentivi monetari l’effetto indesiderato di soffocare la motivazione intrinseca delle persone, quella che deriva dal contenuto dei compiti, dal tessuto di relazioni e dall’interiorizzazione di finalità e significati. Rovesciare la prospettiva può portare a considerare risvolti più complessi della performance, che sfuggono alle forme di misurazione "oggettiva".

Il Programma

9.15 Benvenuto e apertura dei lavori
Chiara Lupi, direttrice editoriale – ESTE
Gianfranco Rebora, professore emerito di organizzazione e gestione delle risorse umane – UNIVERSITÁ LIUC – CATTANEO DI CASTELLANZA e direttore responsabile – SVILUPPO&ORGANIZZAZIONE

9.20Rovesciare la prospettiva del performance management?
La valutazione e revisione della performance è diventata una normale e ordinaria routine di gestione del lavoro, presente in tutti i tipi di organizzazioni, ma le cui modalità sono divenute oggetto di discussione.
Critica e ripensamento investono l’eccessiva focalizzazione sugli incentivi economici monetari, la cadenza annuale delle valutazioni, che si rivela inidonea a recepire l’esigenza di feedback molto più immediati, il ritualismo, che porta valutati e valutatori a condividere un senso di frustrazione per trovarsi coinvolti in una procedura formale di cui si è perso di vista il significato.
Tuttavia, la gestione dell’emergenza pandemia, con la diffusione del lavoro a distanza, rilancia il ruolo della valutazione dei risultati e l’accelerazione nell’uso delle tecnologie sta favorendo anche un’evoluzione nel senso del feedback continuo, sostenuto da applicazioni e device digitali.
“Rovesciare la prospettiva” su questo tema significa allora riconoscere tutta la ricchezza del concetto di performance, riferita ad una visione del lavoro a tutto tondo, che ne coglie pienamente lo spessore relazionale, di intersoggettività, nello spazio organizzativo e nella proiezione verso l’ambiente esterno. In questo senso, le linee evolutive più interessanti del performance management passano probabilmente per la considerazione di risvolti più complessi della performance, che sfuggono alle forme di misurazione “oggettiva” e per una maggiore attenzione all’impatto sociale in ottica multi-stakeholder.
La stessa tecnologia, con la maggiore familiarità indotta dal suo uso esteso, rientra in questo discorso, se è vero che “ci ha fatto capire che siamo tutti diversi, per attese e aspettative”.
Gianfranco Rebora, professore emerito di organizzazione e gestione delle risorse umane – UNIVERSITÁ LIUC – CATTANEO DI CASTELLANZA e direttore responsabile – SVILUPPO&ORGANIZZAZIONE

9.45 Un nuovo patto in azienda per il performance management: l’esperienza 3M
L’evoluzione delle organizzazioni per rispondere ai cambiamenti esterni sono profonde ed impattano significativamente sul rapporto tra azienda e collaboratori. Da tempo il superamento dei modelli rigidi che hanno improntato le relazioni in azienda per decenni, ha aperto la riflessione su quali siano le risposte più adeguate e funzionali, includendo concetti di agility, inclusione, coaching, nuova leadership, in un quadro più ampio di visione globale. Il contributo che porta 3M in questa direzione si esplica in concrete esperienze nel percorso affrontato da tempo, con la consapevolezza della cultura come riferimento e la determinazione di voler liberare il potenziale delle persone per i fini comuni di crescita.
Maurizio Asti, human resources manager South East Europe – 3M

10.10 Performance management: dalla valutazione alla crescita delle persone
In questo momento storico è importante riflettere su ciò che ha veramente importanza, ovvero non le ore dedicate al lavoro ma la qualità del lavoro prodotto. A valle di questo, quali aspetti possiamo misurare quando facciamo una performance review? Spesso quando si parla di revisione delle performance ci si focalizza sulla produttività, ma ci sono altre caratteristiche che dovrebbero essere incluse in una performance review: la comunicazione del dipendente con il resto dei colleghi, l’efficienza, l’atteggiamento con cui supera i momenti di crisi o riesce a gestire grandi volumi di lavoro, l’impegno e il grado di coinvolgimento nei progetti, così come la capacità di organizzarsi. Un altro mito da sfatare è che le valutazioni debbano essere effettuate soltanto dai manager nei confronti dei dipendenti. Le valutazioni delle performance a 360 gradi sono il modo migliore per capire dove è necessario intervenire per migliorare le prestazioni. In questo senso è necessario includere anche un’autovalutazione del dipendente, una valutazione tra dipendenti che ricoprono lo stesso ruolo e svolgono lo stesso lavoro e infine una valutazione dei dipendenti nei confronti del proprio superiore.Fare tutto ciò manualmente richiederebbe un effort elevato e tempistiche lunghe, per questo sono oggi disponibili funzionalità di valutazione delle prestazioni in modo da consentire il tracciamento della performance dei collaboratori. Se lo scopo è monitorare e migliorare la performance, come primo step sarà necessario stabilire gli obiettivi aziendali. La valutazione della performance risponde anche all’esigenza di crescita dei dipendenti all’interno delle aziende. Investire in strumenti che permettono di misurare, valutare e avere un quadro chiaro delle abilità dei nostri dipendenti ci consente di essere loro di supporto, sostenere la loro produttività e contribuire a una migliore gestione delle risorse aziendali.
Erianys Vergara, Italy marketing country manager – FACTORIAL HR

10.35 La rinascita del performance management nell’impresa value based
Lo scenario che abbiamo di fronte cambia radicalmente le organizzazioni: non solo ridisegna il modo di lavorare, ma più ampiamente riconfigura il senso di fare impresa e la relazione con le persone.
In questa prospettiva il performance management riprende una posizione centrale - persa e messa in discussione negli ultimi anni - se è capace di includere le nuove prospettive di valore mettendo davvero al centro le persone e il loro futuro, superando la gerarchia e il binomio performance-incentivazione.
Laura Calcaterra, principal – EOS MANAGEMENT CONSULTING e Barbara Giorgio, principal – EOS MANAGEMENT CONSULTING

11.00 Performance Management e ricerca del senso: come valorizzare le potenzialità
Utilizzando la metafora del Labirinto di “Chi ha spostato il mio formaggio” di Spencer Johnson per parlare della situazione che stiamo vivendo anche rispetto al tema performance in senso generale, aggiungo: “Qualunque sia la parte di noi che ognuno sceglie di utilizzare, c’è una cosa che ci unisce tutti: la necessità di trovare la nostra via nel Labirinto per affrontare con successo tempi di grandi cambiamenti”.
Paolo Favero, responsabile risorse umane – RUBELLI

11.25 Nuovi paradigmi organizzativi per la valutazione della Performance
Il Performance Management sta perdendo sempre di piu la sua dimensione temporale in favore di nuove metriche e paradigmi che si basano su nuovi modelli e logiche di sviluppo organizzativo. I “new ways of working” costituiscono un elemento impattante la valutazione delle performance ed introducono elementi di novita’.
Dario Giannoccaro, head of organization &digital transformation – VODAFONE

11.50 Dalla misura della performance annuale al supporto continuo al contributo individuale, per realizzarsi e realizzare
Ancora non conosciamo la potenzialità del cambio di paradigma avvenuto nell’ultimo anno su alcune dimensioni che spostano gli equilibri nella vita delle persone: il tempo, gli spazi, le relazioni, la motivazione. Abbiamo vissuto degli estremi che hanno messo in discussione l’infrastruttura tradizionale dei processi gestionali all’interno delle aziende ed hanno cambiato profondamente il ruolo del “people manager”. Ci troviamo oggi ad essere diversi, più consapevoli del valore che abbiamo, meno vincolati da regole un tempo comunemente accettate, come la presenza obbligatoria in sede, e siamo guidati dalla forza di uno scopo da raggiungere insieme, di cui sentiamo l’esigenza di parlare e che ci fa fare anche più fatica di prima, ma cambia le regole di ingaggio.
Cosa diventano gli obiettivi concordati usualmente ad inizio anno? Come misuriamo il contributo di ciascuno? Come manteniamo il valore della meritocrazia nelle aziende? Sono sufficienti le percentuali quantitative ed il loro collegamento con il riconoscimento retributivo per sostenere la spinta al raggiungimento dei risultati?
In questo contesto, il Performance Management può assumere un ruolo cruciale, ma solo se diventa un canale che supporta e mette in contatto le persone che collaborano all’interno di network fluidi che si creano, si sciolgono, si rinnovano intorno ad un significato più ampio che la gerarchica tradizionale non riesce più a governare in autonomia. Diventa importante riconoscere il valore del confronto e dei comportamenti oltre che quello delle cose fatte. Trasparenza, integrazione, dialogo continuo per uno sviluppo delle persone e del business entrano a far parte dei criteri di gestione del contributo individuale, con un ritmo molto più frequente di quello che abbiamo conosciuto finora.
Ilaria Cortese, people & organization development director – SKY

12.15 Il nuovo e semplice principio per misurare la performance di Compassion”
Compassion è una delle più grandi organizzazioni internazionali in materia di sostegno a distanza. Scopri come un semplice principio ha influenzato Il loro modo di misurare la propria performance.
Silvio Galvano, direttore generale – COMPASSION ITALIA E SPAGNA

12.40 Discussione con il pubblico e chiusura dei lavori

I Relatori

Maurizio Asti, human resources manager South East Europe – 3M

Laura Calcaterra, principal – EOS MANAGEMENT CONSULTING

Ilaria Cortese, people & organization development director – SKY

Paolo Favero, responsabile risorse umane – RUBELLI

Silvio Galvano, direttore generale – COMPASSION ITALIA E SPAGNA
Dario Giannoccaro, head of organization &digital transformation – VODAFONE

Barbara Giorgio, principal – EOS MANAGEMENT CONSULTING

Gianfranco Rebora, professore emerito di Organizzazione e Gestione delle Risorse Umane – UNIVERSITÁ LIUC – CATTANEO DI CASTELLANZA e direttore responsabile – SVILUPPO&ORGANIZZAZIONE

Erianys Vergara, Italy marketing country manager – FACTORIAL HR

Testimonianze Aziendali

3M traduce la scienza in soluzioni capaci di migliorare concretamente la vita di tutti i giorni. Con un fatturato di 32 miliardi di dollari USA e 96.000 dipendenti, opera in 200 paesi del mondo. Dalla base di 51 piattaforme tecnologiche, 3M è presente in aree di eccellenza quali: salute, automotive, consumo, trasporti, grafica, elettronica, energia, industria, sicurezza.
In Italia 3M ha una presenza consolidata in 56 anni di attività, circa 700 collaboratori, un fatturato di oltre 455 milioni di euro ed una vasta gamma di soluzioni tecnologiche. I più elevati standard di sostenibilità caratterizzano la sede di Pioltello Malaspina (Milano); ha una sede a Roma, due unità produttive ed un centro di distribuzione europeo.

RUBELLI

Rubelli è un’azienda familiare che produce e commercializza preziosi tessuti per l’arredamento di alta gamma nata a Venezia nel 1858. Famosi e rinomati sono i suoi damaschi, così come i broccati i velluti, le sete e i lampassi. Una storia lunga oltre un secolo quella di Rubelli che oggi come allora, arrivata alla quinta generazione, continua a fare tendenza nel mondo del design tessile con i suoi prodotti di grande prestigio e sempre innovativi, imponendosi come leader in Italia e fra i primi nel mondo.
Storicamente caratterizzata per la sua produzione di preziosi tessuti ereditati dalla tradizione veneziana, Rubelli non ha rinunciato a cogliere ed anticipare le tendenze nel corso degli anni, allargando e diversificando la propria offerta in nome dell’innovazione. Oltre alla collezione RUBELLI VENEZIA,sono entrati a far parte del gruppo i marchi DOMINIQUE KIEFFER (società francese acquisita nel 2001), s e ARMANI/CASA EXCLUSIVE TEXTILES BY RUBELLI, frutto di una collaborazione siglata da Rubelli con Armani/Casa, per la produzione e la distribuzione in licenza della rinomata linea di tessuti per l’arredamento.Tessuti preziosi in fibre naturali e pregiate, ma anche tessuti tecnici e antifiamma realizzati con filati speciali.Il processo di creazione delle collezioni Rubelli nasce da una costante ricerca di nuove fonti di ispirazioni, attinte dall’archivio storico e dalla biblioteca dell’azienda. Da un lato un’anima moderna, innovativa e tecnologica costituita da 28 telai jacquard elettronici di ultima generazione; dall’altro un’anima storica, custode della antica tradizione tessile, che conserva quattro preziosi telai a mano del tardo Settecento perfettamente funzionanti recuperati e rimessi in funzione nel 2004 per far fronte alle richieste sempre più frequenti, da parte di una clientela raffinata e sofisticata, di soprarizzi, ovvero di velluti fatti a mano: veri e propri gioielli dell’arte tessile.

Sky Master Brand Sky Italia, nata nel 2003, è una media e entertainment company che fa parte del gruppo Sky, leader in Europa dell’intrattenimento con 23.4 milioni di abbonati e dal 2018controllato da Comcast NBC Universal. Sky distribuisce i suoi contenuti pay su diverse piattaforme tecnologiche e, nel giugno 2020, ha lanciato Sky Wifi, il suo servizio ultra broadband.
Sky offre i suoi contenuti pay via satellite, via internet e sul digitale terrestre, dove è attiva anche con un’offerta Free to Air sui canali TV8, Cielo e Sky Tg24. Attraverso la tecnologia Sky Q, garantisce l’esperienza di visione più evoluta e coinvolgente di sempre, offrendo in un unico posto tutti i contenuti di Sky e quelli dei principali OTT. Una selezione dei contenuti di cinema, intrattenimento e sport è invece offerto da NOW il servizio in streaming di Sky.

L’azienda promuove un business responsabile e la tutela dell’ambiente con l’attuazione su scala internazionale di progetti concreti per contribuire alla realizzazione di un futuro migliore.

Vodafone Italia fa parte del Gruppo Vodafone, uno dei maggiori gruppi di telecomunicazioni al mondo, con 362 milioni di clienti, di cui 115 di rete mobile, 25 milioni di rete fissa e 22 milioni di clienti TV in Europa e 168 milioni di rete mobile in Africa. Il Gruppo opera nel mercato della rete mobile in 22 paesi, è presente con accordi di partnership in altri 42 ed è attivo in 17 mercati con i propri servizi di rete fissa (31 marzo 2020). Vodafone crede che la tecnologia e la connettività possano migliorare il futuro e la vita delle persone. Per questo lavora ogni giorno per costruire una società digitale che promuova il progresso socio-economico, accolga tutte le persone e non comprometta la salute del pianeta. L’obiettivo, infatti, è quello di migliorare la vita di un miliardo di persone dimezzando il proprio impatto ambientale entro il 2025.

Modalità di partecipazione

L'evento è rivolto a: Responsabili HR e organizzazione, Responsabili Formazione, Capi azienda.

La partecipazione al convegno è GRATUITA, previa registrazione al sito ESTE e conferma da parte della segreteria organizzativa. La segreteria organizzativa si riserva la facoltà di convalidare le iscrizioni ricevute.

Gli iscritti riceveranno nell'arco delle 24 ore successive alla propria iscrizione, la mail con il link e le istruzioni d'accesso alla piattaforma Cisco Webex.